DAF et Covid-19 : comment trouver un nouvel équilibre ?

Au début de l’année dernière, le groupe Grant Thornton réalisait son enquête annuelle sur les DAF dans le but de mieux comprendre leurs priorités pour l’année à venir. Covid-19 oblige, les répondants ont dû être interrogés une nouvelle fois en mai. Une initiative qui a permis de recueillir des renseignements supplémentaires sur les changements de priorités provoqués par ce bouleversement inattendu. Avant la pandémie, les DAF exerçaient à la fois les rôles de responsables de la stratégie, d’agents de changement, de responsables de la production et de gardiens des comptes. Selon les résultats du second volet de l’enquête, ils se concentrent désormais principalement sur la stratégie et le changement, et consacrent moins de temps aux activités transactionnelles du quotidien incombant généralement aux responsables de la production et aux gardiens.

Si ce changement au niveau de leurs rôles est évoqué depuis un certain temps, il semble néanmoins que la crise actuelle ait contraint les DAF à consacrer davantage de temps au leadership stratégique, à la transformation de leur organisation et à la gestion des performances.

Planification, analyse, conseil… l’heure est à la révision des priorités 

Depuis mars 2020, les organisations s’adaptent aux rebondissements provoqués par la pandémie. Les DAF et leurs services sont confrontés à des problématiques uniques, dues au passage à des environnements professionnels distribués. Bien que certaines des conséquences de cette situation demeurent encore à découvrir, nous savons d’ores et déjà que les dirigeants se retrouvent contraints de trouver un nouvel équilibre, dont les contours dépendront des modes de fonctionnement qu’ils souhaitent instaurer pour l’avenir.

Compte tenu de l’incertitude économique, il est plus important que jamais pour les services financiers et comptables de se focaliser sur les activités de planification, d’analyse et de conseil. Or c’est précisément dans ces domaines que se concentrent généralement leurs initiatives de transformation numérique : ils s’appuient sur des technologies d’automatisation pour accroître l’efficacité de leurs processus comptables, ce qui leur permet d’adopter une approche plus stratégique et d’utiliser leurs données afin d’obtenir une meilleure visibilité sur les performances financières et opérationnelles de leur organisation.

Mais pour tirer pleinement parti de l’automatisation et favoriser ce changement structurel, l’entreprise du futur devra non seulement adopter de nouvelles technologies, mais aussi remettre en question, voire réinventer des processus établis de longue date. Sa réussite dépendra de sa capacité à impliquer l’ensemble des échelons de l’organisation, à revoir les priorités de ses équipes et à réorganiser son vivier de talents.

Pilotage du changement : les DAF ont une carte à jouer

Pour piloter le changement et établir leurs propres nouveaux modes de fonctionnement, les DAF pourront s’appuyer sur les recommandations suivantes :

  1. Créez les conditions d’un changement collaboratif et mettez votre nouveau modèle à l’œuvre. 

    En travaillant avec un autre cadre dirigeant — vice-président financier, contrôleur de gestion, directeur du numérique,… —, dressez un énoncé de mission du service comptable et financier (par exemple, ses objectifs pour la fin d’année 2021 ou pour 2022). Il s’agira d’identifier les principaux obstacles potentiels se situant entre le stade actuel et celui que vous souhaitez atteindre. Créez ensuite une feuille de route jalonnée.

    Impliquez les collaborateurs les plus passionnés, afin qu’ils prennent une part active au changement, et mettez en place des équipes transverses réunissant des membres des divers services concernés, en vue d’identifier les processus susceptibles d’être réinventés. 

    Ensuite, identifiez des éléments « moteurs » capables de veiller à ce que le personnel dispose des ressources de formation nécessaires, et comprenne les nouveaux processus. Enfin, confiez le suivi des progrès à une équipe dédiée, chargée de collecter des indicateurs et d’évaluer le succès de la démarche, d’un trimestre à l’autre.
     

  2. Levez proactivement les principaux obstacles.

    Parmi les principaux obstacles que vous serez amenés à rencontrer sur la voie du changement figurent le manque de clarté et la faible adhésion des équipes, ou encore la dépendance vis-à-vis d’outils que les services comptables et financiers ne sont pas en mesure de gérer eux-mêmes. 

    Prenez des mesures de façon proactive afin de lever ces obstacles avant qu’ils ne deviennent problématiques. Par exemple, si votre stratégie numérique globale n’est pas clairement définie, menez des discussions inclusives réunissant des représentants de l’ensemble des services de votre organisation afin de trouver une solution commune.
     

  3. Encouragez le changement, favorisez la prise d’initiatives, soutenez les talents.

    Avoir une vision claire ne suffit pas : pour obtenir l’adhésion des employés en première ligne, la communication et le soutien sont des éléments essentiels. Assurez-vous de proposer des récompenses et des reconnaissances, qui peuvent faire office de motivations puissantes. Certaines organisations, par exemple, mettent en place des programmes de récompenses basés sur les résultats et améliorations mesurés.

    Il est également important de favoriser la prise d’initiatives en veillant à ce que les technologies puissent être prises en charge et gérées en toute confiance par les utilisateurs finaux. Il faudra pour cela soutenir vos talents en garantissant un accès à des ressources leur permettant de développer leurs compétences. Que ce soit dans le cadre de changements de postes, de technologies ou de processus, il est essentiel de ne négliger personne.
     

  4. Mesurez les performances de vos processus et améliorez-les en continu

    La mise en place d’indicateurs clés sur les performances des processus (KPIs) est une solution puissante pour évaluer la réussite d’un projet et bénéficier de feedbacks en continu. Cette approche permet aux équipes d’aller de l’avant et de mesurer leur progression de façon transparente en fonction des objectifs. Les outils modernes de gestion de la clôture financière collectent automatiquement ces KPIs, et sont capables d’identifier des tendances au fil du temps afin de révéler les améliorations trimestrielles. 

Quelle que soit l’approche choisie, les DAF doivent clairement s’assurer que leurs actions aient un impact maximal, compte tenu de la nouvelle donne estampillée Covid-19 : cela affectera non seulement leur façon de travailler à l’avenir, mais il en va également de la réussite de leur entreprise en ces temps incertains.

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